并购得与失 华为的“美国梦”

1996年华为走出国门，以其低价及快速的客户需求反应能力作为进军国际市场的敲门砖，用近20年时间确立了其在国际通信行业的领先地位。华为的国际化路径基本上延续了它在中国国内市场所采用的“农村包围城市”、先易后难的策略。从俄罗斯，到非洲，到东南亚，到中东，到欧洲，再到北美、日本市场等等，华为构建了一个全球性的市场网络与研发平台。目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，服务范围覆盖全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2016年华为实现全球销售收入5216亿元，海外营业收入占比达到55%。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、摩托罗拉、思科等跨国公司占据。2013年华为的销售收入首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2014年、2015年，华为的专利和知识产权数量连续两年全球排名第一。2016年华为参与研究创新的Polar码被3GPP确定为 5G eMBB（增强移动宽带）场景的控制信道编码方案。如今，华为已经在关键技术领域取得了突破性的进展，正在成为通信设备行业的领先者。华为被认为是中国唯一一家在主流行业真正实现全球化运营的民营企业，是中国企业全球化运营的典范。然而，在170余个国家和地区取得巨大成功的华为，却在“国家安全”的名义下在美国市场举步维艰。从2001年华为在德克萨斯成立北美分公司FutureWei，到2012年10月遭遇美国国会调查被迫退出美国电信设备市场，华为在美国的经历一波三折，其间的多次并购都以失败告终。尽管阻力重重，华为并未就此放弃美国市场，而是尝试曲线进入美国。本文研究了华为的全球化之路以及华为开拓美国市场的整个历程，并以华为的两次并购失败案例为主线分析了华为在美国并购的得与失。从其并购的经验中，华为得到了怎样的经验和教训？这些经验和教训为中国企业的全球并购带来怎样的借鉴和思考呢？华为的全球化之路1987年任正非在深圳创建华为。1994年，华为自主研制的大型万门程控交换机——C&C08机诞生，其价格比国外同类产品低三分之二， 迅速为华为占领了市场。华为于1998年成为中国最大的通信设备制造商。作为企业领导者，任正非对国外企业的先进管理方式充满了好奇。从1992年开始他先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司，这些海外访问，给了他很多触动。任正非心里明白，“与国际一流对手在全球市场上拼杀，是中国企业走向世界的必由之路”。1995年，任正非在规划《华为基本法》时，明确提出要把华为做成一个国际化的公司。在全球化战略的选择上，华为采取了“农村包围城市”的战略。重点避开发达国家市场，先凭借低价优势进入发展中国家，这样一方面能规避发达国家准入门槛的种种限制，另一方面可以用低价策略绕开跨国公司的竞争。在有效进入发展中国家市场后，华为才进入发达国家市场。早期探索阶段（1996-2000年）1996年，华为获得了香港和记电信一份价值3600万美元的合同，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品，这是华为海外市场第一单。随后俄罗斯和拉美市场成为华为进入国际市场的首选目标。1997年俄罗斯经济陷入低谷，电信业跨国巨头纷纷从俄撤资。华为趁机在“亚欧分界线”乌法市与当地企业建立了“贝托—华为”合资公司，以本地化模式来开拓市场。2000 年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科 MTS 移动网络两大项目，迈开了俄罗斯市场规模销售的步伐。华为从1997年8月起开拓拉美国家市场，先后在巴西、厄瓜多尔等9个拉美国家设立了13个代表处，成功进入孟加拉、巴基斯坦和印度市场。2000年，华为公司合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。华为早期海外市场拓展的经验是：1）采取“稳中求胜”的战略，有意避开管制程度较强的发达国家，以低价战略迅速打入发展中国家市场，扩大海外规模，积累国际经验。2）追随中国国家的外交路线，主攻亚非拉等非主流市场。3）邀请亚非拉国家的电信部门领导参观中国及华为，以增进对方对华为的了解与信任。