“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”重大机遇

“一带一路”是世界上跨度最大的经济大走廊，也是世界上最具发展潜力的经济带。它贯穿欧亚大陆，东边连接着繁荣的亚太经济圈，西边进入发达的欧洲经济体，中间分布的大多是新兴经济体和发展中国家，沿线覆盖总人口 44 亿人，经济总量约29 万亿美元，分别占全球的 63% 和29%。

在“一带一路”的建设过程中，基础设施互联互通是优先领域，投资贸易合作是重点内容，“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”实现国际化带来重大机遇。同时，我们也应当看到，在“一带一路”战略下，对外工程也呈现出一些不同于以往的新特点。我国对外工程承包企业如何才能适应这些新的特点，充分利用“一带一路”战略机遇，实现自身转型升级，从而在国际工程承包市场中能有更大作为是我们必须高度关注的问题。

市场竞争更加激烈 从国际市场来看，尽管美洲、中东、亚太、澳洲、非洲等市场依然具有广泛的机会，但在油气投资大幅压减的背景下，国际工程市场竞争趋于白热化，业主依托在市场竞争中的有利地位，在合同价格、付款条件、风险分担、进度要求等关键条款谈判中更趋强势。从国内市场来看，过去依靠高速增长的投资拉动带来的“遍地开花式”的高速增长将会一去不复返，伴随着改革不断深入，降低资质准入门槛、克服地区保护和行业壁垒将成为行业管理体制的发展方向。

全球布局全面展开

伴随着全球经济一体化进程的不断发展，国际工程市场整合速度大大加快。数据显示，ENR 国际最大的 250 家承包商国内外营业收入比例保持在6∶4 左右，欧美工程公司全球化布局已经基本完成，在全球设立了设计中心、采购中心、工程中心，引入全球化工程资源，并借助现代信息系统，使全球业务整合能力大大提升；日韩工程公司也提出全球化目标，从传统由本土资源执行的国际项目，发展成为本土资源与海外资源配合执行的国际项目，在海外设立了卫星工程中心，建立了全球采购办公室，实现了对国际资源的运用。

管理架构不断优化

为了应对行业发展趋势，国际工程巨头进一步强化组织结构创新，努力建立适应行业发展趋势的管理模式。TP 将原有“总部 + 总部事业部 + 子分公司”调整为“总部 + 产品事业部 / 区域事业部 +子分公司”，强化了国际市场的覆盖和竞争力；KBR以形成更加流线型、更多授权和更具可问责性的全球架构为目标，将组织机构调整为技术咨询、工程建设和政府服务三大业务板块。当前，国际一流能源工程公司比以往任何时候都更加重视和强调集团化整体协同发展，将整体协同能力作为竞争力的重要源泉，并借助先进信息化技术，努力将整个集团连为扁平化整体。

我国工程公司的发展现状

据统计资料显示，在世界顶级 200 家国际设计企业中，有 50% 的企业是主要从事 EPC 的工程公司。美国有近一半的工程采用 EPC 模式，国际上大型项目采用总承包的比例约为 80％，在石油、化工、电力等行业这一比例更是接近 100％。由此可知，EPC 已经成为工程建设的主流形式。

我国工程公司直到上世纪 80 年代中期才开始在工程建设领域尝试总承包建设模式。自此，我国为数众多的勘察设计企业、施工企业、设备安装企业以及一些监理、咨询企业，为适应工程建设领域发展形势的需要，逐渐向具有总承包功能的工程公司转型。归纳起来，主要在功能和业务、组织机构和运行机制、人才培养和企业理念三个方面进行了转型。

向工程公司转型，只有真正实现 E、P、C 的有机整合，才能充分发挥工程公司在成本、进度和风险控制方面的优势，而不是简单的 E+P+C 的加和。目前，在经过了近 30 年的转型和发展后，我国勘察设计、施工安装等类型的企业在向工程公司转型过程中，已经形成了较为成熟的模式，业务能力和综合实力也获得稳步提升。中国勘察设计协会公布的 2013 年度工程总承包完成合同额排名中，上榜的 150 家以勘察设计为主的工程公司在 2012年完成合同额合计近 3500 亿元，其中位列前七名的企业完成合同额均超过 100 亿元。

尽管我国工程公司总体发展上取得了一定成绩，但与国际一流工程公司相比，还有较大差距。

如何缩小差距并最终顺利实现转型升级？企业在不同环境中发展，决定其成功的因素也不同。在国内环境中，是以市场营销为核心来统筹公司的资源、运营、组织和企业文化；在国际环境中，国际化的公司，则是以战略规划为核心来统筹公司的目标、战略、组织机构、企业文化、资源整合和能力提升、市场营销和运营管理机制、人才理念以及风险控制等实现一体化发展。在“一带一路”战略实施的大背景下，有必要深入分析国际一流工程公司的发展特点，从而更有针对性地指导我们在新形势下做好转型升级工作。